《关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版)》(美)科里・帕特森(KerryPatte | PDF下载|ePub下载

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2024 年 11 月 6 日

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类别: 成功/励志

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 版权信息

出版社：机械工业出版社
出版时间：2017-05-01
ISBN：9787111566199
条形码：9787111566199 ; 978-7-111-56619-9

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 本书特色

《纽约时报》畅销书，《关键对话》姊妹篇。《关键对话》帮助你应对高风险沟通，《关键冲突》帮助你化解激烈冲突，让他人践行承诺，同时强化彼此关系！管理大师、心理学家、企业家等一致推荐：《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬・柯维管理学宗师、《追求很好》作者汤姆・彼得斯美国心理学协会前任主席・津巴多《一分钟经理人》作者肯・布兰佳《第五项修炼》合著者夏洛特・罗伯茨樊登读书会创始人樊登

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 内容简介

本书是优选畅销书《关键对话》的姐妹篇。本书能帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新问题的产生，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 目录

赞誉
推荐序
前言
导言何谓关键冲突

**部分自我分析：解决关键冲突之前的准备
第1章明确选择
解决关键冲突的目标和意义
第2章梳理头绪
如何在冲突之前保持理智

第二部分安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章问题描述
如何准备关键冲突对话
第4章制造动机
如何帮助对方付诸行动
第5章简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺
……

第三部分展开行动：解决关键冲突之后的行为

附录
注释
致谢
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作者简介

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 节选

　　《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》：　　我是否害怕说出内心的想法，倾向于保持沉默　　在决定是否应当坦率说出内心的想法时，我们总是习惯于欺骗自己，一次次地犯同样的错误。我们宁愿面对正在自己身上发生的事实（无论这种事实多么残酷），也不愿接受袒露心声可能遭遇的不确定结果。这种情况肯定会迫使我们在需要开口的时候保持沉默，无奈地接受痛苦。这种情况到底是如何发生的呢？　　当我们试图搞清楚是否应当开口时，我们经常想象会出现可怕的失败结果，这种心理让我们马上决定保持沉默。在为保持沉默寻找理由时，我们的思路是这样的：我们会问自己“我能否成功应对这次冲突”，而不是“我是否应当尝试去面对”。显然，当内心对“能否成功”这个问题做出否定回答时，我们便会选择不必尝试的结果。　　对于这种情况，问题解决高手的做法完全相反。只有在决定应当展开对话之后，他们才会问自己：“我该怎么做？怎样才能把事情解决好？”如果把“是否尝试”和“能否成功”的顺序颠倒，我们肯定总是会违心地背叛自己的原则，选择对不公平现象保持缄默，然后为自己的不作为寻找借口。　　至于如何说服自己保持沉默，我们通常有两种常用手段：一是忽略沉默的代价，二是夸大开口的代价。　　忽略沉默的代价我们是如何在思维判断过程中不断纵容不公平的现实问题，忽视这些问题造成的代价的呢？首先，我们的目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。比方说，如果你的老师是个非常令人乏味、极不公平且满脑子封建思想的人，这又有什么大不了呢？有必要和他当面冲突吗？我们不也能挺过来吗？可是，这种思维方式其实非常自私，因为你忽略了这样一个事实，即20年后或许会有成千上万的学生因为这个老师的不够格而受到巨大的负面影响。　　其次，由于已经习惯对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性。随着时间的推移和问题的反复出现，我们会认为这种悲惨现象是无法改变的，是每个人都注定要接受的。因此，我们会继续被颐指气使的老板奴役，继续和在身体和精神两方面伤害我们的伴侣维持婚姻，继续和忽视和羞辱我们的同事一起工作，我们会在潜意识里对自己说其实没那么糟糕，生活本来就是这样。　　*后，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。例如，我们自以为在默默承受老板的吹毛求疵，但实际上当管理者询问工作细节时我们消极应对的做法也是不对的。当老板试图提出建议时，我们总是毫不犹豫地打断对方，说自己知道该怎么工作；我们总是挑衅般地选择按自己的方式去工作，殊不知这样其实贬低了我们的行为。在这种情况下，我们不但低估了保持沉默的代价，甚至可以说完全无视了这种代价的存在。　　夸大开口的代价另一方面，如果挺身面对他人违反承诺的错误行为，我们又常常会高估由此带来的负面影响。人是一种很奇怪的动物，非常善于想象可能发生在自己身上的坏事情。在思考如何开口面对问题时，我们经常会认为自己会承受非常可怕的后果（哪怕这种情况可能根本不会出现），然后为这些并不真实存在的念头深深困扰。在虚构各种可怕事件的过程中，我们会使用很多“弄不好”之类的表达，尽管其中很多想法都是毫无来由的。　　例如，老板让我们每人出20元钱给尚未谋面的副总裁买礼物，这事儿弄不好是个麻烦。我们谁都不想这么做，可如果我开口反驳肯定会被臭骂一顿，弄不好还得出钱，弄不好会让老板鄙视，弄不好会丢了工作，弄不好搞得妻离子散。　　当注意力全部集中于这些可能会降临的可怕想象时，我们肯定会失去现实感。可能出现的负面后果的严重性会扭曲我们对概率事件的认知。也就是说，如果某种不太可能出现的结果足够糟糕的话，我们往往会在大脑中将其描述成必然事件而非概率事件。　　或许，关于夸大面对关键冲突造成的代价，我们所犯的*大错误源自一种不正确的理念，即这个世界总是惩罚那些“傻”得冒烟，敢于面对错误畅所欲言的人。我们已经见到过太多枪打出头鸟的案例，发现凡是仗义执言的人都没有好下场，于是失望地认为除了明哲保身之外别无他路。令人深思的是，作者曾向各大公共论坛表示，《关键冲突：如何化人际关系危机为合作共赢（原书第2版）》可以教会大家面对任何桀骜不驯或位高权重的人，无论对方多么难以对付，而且还能保证结果让双方都非常满意――没想到，很多人居然认为我们在自欺欺人。他们说：“你们是在说梦话吧，现实生活中坦然面对冲突哪有这么简单？‘刺儿头’的下场多半都是身败名裂。”　　一开始，我们还以为这些经过广泛证明的技巧不适用于反驳者所说的特定案例，于是问道：“这么说，你们公司从来没有人在冲突中成功面对某个问题或领导，且没有因此而受到处罚吗？”对方迟疑了一阵，尴尬地说这种情况还是有的。有一位职位低微的员工的确是这祥做的，而且并没有因此陷入麻烦。　　当你保持沉默并试图努力说服自己这样做完全正确时，你就应当警觉了。因为这种现象表明你正在故意忽略面对冲突的代价，夸大这种行为的风险。当问题出现时，你是否一开始就打算保持沉默，然后经过深思熟虑为这种行为寻找理由呢？学会留意这种行为差异，你就可以更好地判断自己是否需要挺身而出面对冲突了。　　……

关键冲突:如何化人际关系危机为合作共赢(原书第2版) 作者简介

　　科里・帕特森（Kerry Patterson），在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。　　　　约瑟夫・格雷尼（Joseph Grenny），企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。　　　　戴维・马克斯菲尔德（David Maxfield），斯坦福大学心理学博士，一位优秀的研究学者、顾问和演讲师。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。　　　　罗恩・麦克米兰（Ron McMillan），广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。　　　　艾尔・史威茨勒（Al Switzler），密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。