《丰田生产的会计思维》(日)田中正知著;赵城立,王志译 | PDF下载|ePub下载

丰田生产的会计思维 内容简介

出版寄语写这本书的想法缘起于我作为“传授丰田生产方式的**位教授”到国家主办的“制造大学”去赴任这件事。这也让我认识到，如果只凭自己的经验来写，就会偏重于汽车产业，这样作为教科书，就会缺乏“作为学问的普遍性”。 另一方面，只要看看社会上流行的相关书籍就会发现，几乎都是“群盲乱评”的状态，良莠杂陈的老师们举目皆是，其中少不了那些会给读者带来误导的现象。 作为**位教授的任务，便是从中抽出事物的本质，整理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这方面下了很大功夫。 该成果被命名为“正宗丰田方式”，分别出版发行为如下三部著作。 　《会思考的丰田现场》 （2005年；中文版，2011年）丰田方式不是魔法式的存在，而是对事物的观察方法和思考方法。从中国传到日本的诸行无常、共存共荣等哲学是基础，在此基础上，是“自动化”（要绝对确保品质）和“准时化”（挑战缩短交货期）的思想。只要各企业能够理解这个思想，并且确立起“本公司流”并进行展开，就可以获得顾客的信赖，从而得到长期繁荣，为社会做出贡献。 　《丰田现场的人才培育》 （2006年；中文版，2012年）员工理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长。该员工才是贵公司的动力，是宝贝。围绕如何创造这样的现场，本书对上一本书的不足做了补充。 　《丰田生产的会计思维》（2009年）对准时化从会计学角度进行评价的理论缺乏，一直在阻碍着大家真正理解“丰田方式”。本书介绍的全新的Ｊ成本论，详细说明了“准时化”如何对企业经营进行正确的指引。 本次，在赵城立博士和王志博士的努力下，终于跨越多重困难，完成了三部曲中的*后一部的中文版出版。本书是J成本论在中国迈出的**步，为了让J成本论能够更好地展开，一桥大学经济学院会计学专业毕业的王志博士对专业术语进行了修改。 住在北京的赵城立博士负责了、两本书的翻译和出版社的联系工作，在中国演讲时，还为我做了翻译。在此，再一次对两位博士的辛劳表示感谢。 拙著三部曲中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日本的风土进行了融合之后才达成的成熟结果。笔者希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。如果这份礼物能够帮助到诸位，实感幸甚。 2015年立春开始在大家公司的现场，能够回答下面这些问题吗？ 社会普遍的看法是，“集合成批量生产就会产生量产效果，从而降低成本”。另一方面，导入丰田生产方式的公司，即彻底实行“小批量多次生产（细致作业，不持有库存）”的公司是出色的，有不少公司正在致力于此。这两者之间难道不存在矛盾吗？ 不只是“集合生产”。很多公司的销售希望“集中卖出去”，采购希望“集中买进来”。究竟是否真的“集中卖出去”就能赚钱呢？“集中买进来”也能赚钱吗？ 众所周知“时间就是金钱”的格言。丰田生产方式也重视缩短过程时间。那么具体来讲，在大家的公司，“1个小时”中，有多少钱转化为成本，又赚取了多少钱呢？ “买车” “租车”（Lease）与“借车”（Rent）三者相比较，哪种是*有效率的呢？ 导入“时间轴”的新管理会计法为了解决这些疑问，我开发了被称为“J成本论”的新管理会计法。 本书就是为了使大家能够容易理解我的新理论而撰写的。 本理论绝非高深难懂，只是与以前的常识性思维相比，在根本上有着不同的地方。 特别是，在会计领域和财务实务中，与传统的常识性思维有很多差异之处。在阅读本书的过程中，大家会发现这一点，或许会有感觉不自然的地方。 实际上，会计领域正在迎来巨大的变革。从1996年的会计制度改革以来，便开始导入市值会计、修改以前的会计准则等，以波涛汹涌之势，为改变以前的思考方式，进行了各种各样的研究。当然，在如今的全球化时代背景下，还面临着如何与国际会计准则进行整合等一些重大课题。 本书并非直接触及会计的这些变化，只是想在这样大的变革期，对以前会计中忽略的“时间”的重要性，从生产管理和生产现场的角度出发提出一些建议。 综上所述，实际上，本书可以解答大家各自在工作现场遇到的日常问题和矛盾，并提供今后的行动指针。 阅读本书后，相信读者朋友们可以轻松理解书中的真意。这是一种相当于哥白尼提出“日心说”般的巨大发现，不过其实也都是理所当然的事情的积累，是任何人都可以理解的。日语中对此状况有“从眼里掉下鱼鳞”（大吃一惊）的说法，希望大家通过本书可以体验到这一点，并能够在实际现场中活学活用。 在进入正文之前，想先在这里稍微谈一谈为何想出“J成本论”这个概念。这样，也可以帮助大家理解为何需要这种思维。 “J成本论”是从配送中心诞生的十几年前，我担任丰田汽车公司的物流管理部长，统管从丰田发出去的所有商品的物流业务。某日，当我视察负责将工厂生产的车辆运送到全国销售店的配送中心时，发现可以承载5辆车的运载拖车装上4辆车后静静地停在那里，丝毫没有要出发的迹象。 运载卡车装着4辆平均每辆200万日元的车，等于800万日元。我很奇怪为什么不快点儿出发呢？配送中心负责人的回答是，“拖车运一趟的费用约10万日元，如果不一次运载5辆车，每辆的物流费用就会增加。”我出身贫寒，是家具木工的长子，中学时曾帮忙把父亲做好的柜子、书架等装上两轮拖车，送到顾客那里，并递上账单。 收到钱那天的晚饭总是非常丰盛。第二天，父亲便又去采购原材料了。现在回想起来，这才是*简单形式的“现金流经营”。只不过当时认为这是理所当然的罢了。 在这种环境下成长起来的我，深深体会到现金流的重要性，而对于负责人的回答，虽然脑袋里明白，却怎么也想不通。我的感觉是，似乎应该让“200万日元的车，与其以每辆2万日元的价格等明天再运，不如以2.5万日元的价格今天就运走”。 从这时起，这件事始终让我感觉不合理，从而开始一直思考利润与时间的关系。于是，便诞生了“J成本论”。 把“准时化”纳入会计中构成丰田生产方式的两根支柱是“自动化”和“准时化”。“准时化”换句话说就是缩短过程时间。在丰田，这也是所有活动的中心，但重新思考一下会发现，即使当初的丰田对 “为了缩短过程时间，*多可以花多少钱”这个问题，也没有任何理论支撑。 当时丰田的做法是，“不用担心钱的问题，缩短过程时间是丰田的原则”，在此方针下进行了展开。在日本人之间，这种逻辑也许在某种程度上行得通，但是，对于持有MBA学位，严密地运用会计理论行天下的欧美精英们，则是很难行得通的。正因为如此，在刚才的车辆运送的案例中，才更需要将我无法理解的问题，确实地从理论上进行说明。 “时间”阻碍着“赚钱”我感觉，按照会计上的计算，即使得到相同金额的“利润”，如果考虑到为此而付出的“时间”，则对于该企业的意义就会完全不同。 为了表示这种不同，本书把按现在的会计理论和计算方法计算出的利润称为“利润”，而将不受此法限制，代表公司的真正利润称为“赚钱”。希望读者一边注意到这个区别，一边继续读下去。 关于之前所提到的时间与“赚钱能力”的关系，换句话说，就等于回答“公司的1万日元商品（产品），多放置一天损失多少钱”的问题。如果不能回答这个问题，就不能让欧美的精英们接受，甚至在很大程度上误导公司的经营。 当我构筑起“J成本论”后，便将其“原型”，即初期理论作为工作总结留下，于2001年从丰田退了下来，到制造大学去赴任了。进而，通过在制造大学的研究，2004年完成了改善评价法的部分。这些研究成果，当然也在丰田进行了介绍，然而遗憾的是，至今丰田尚未对此理论进行全面活用。 不知道现任负责人是否认为“丰田生产方式坚如磐石，根本没有必要使用那些稀奇的理论”，显而易见，就连打破了生产管理常识的丰田，要想打破会计上的常识，似乎也是很难的。 如果丰田使用这个“J成本论”，向欧美人条理清晰地说明“准时化”的原理，并能使这种意识得以彻底贯彻的话，此次来自美国的丰田危机的伤害，可能会稍有减弱吧，遗憾至极。当然，完全避免这次前所未有的经济危机似乎也不太现实，但正是在这样的时代，在实际现场，在进行生产活动时能意识到什么是真正的“赚钱”，其重要性远比以前更为重要。 本书力图通过理解“J成本论”对事物的看法和想法，使各位能重新认识丰田生产方式两根支柱之一的“准时化”在会计上的意义。对于那些每天接触现金流的中小企业，以及不懂会计计算的制造现场的人员来说，“J成本论”也许是*容易理解的。 在贵公司现场，请坚决实行“彻底做好Q （自动化）以后，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（缩短过程时间）”。这样，贵公司现场就会充满活力，人才会得到培育。这样坚持下去的话，公司整体的收益性就会得到提高，真正“赚钱”就会随之而来。如果本书能够对此尽到绵薄之力，则会无比荣幸。 2009年4月